| Wirtschaft | Technik | Tradition |
Vortrag, gehalten auf der Internationalen
Unternehmerbörse Ost-West in Torgau, 13.09.2001
Referent: Herr Joachim Sauter, MBA, DMS,
Dipl.Betriebswirt FH
"Markteintritt in die Tschechische Republik"
Ich möchte Ihnen Ideen präsentieren, die ich ganz konkret gesehen und in die Tat umgesetzt gesehen habe von Unternehmen, die in Osteuropa investiert haben, die Art und Weise, wie sie das getan haben, die Schwierigkeiten, die aufgetaucht sind, um einfach dem einen oder anderen zu zeigen, wer in unserer Region aktiv ist. Ihm einfach da eine Hilfe zu geben; ich habe das versucht, in einen strukturierten Prozeß umzusetzen.
Zwei Fakten zur Person:
Seit 1992 Beratungsunternehmen in Tschechien mit dem Schwerpunkt Unterstützung
internationaler Unternehmen beim Aufbau in Tschechien, Polen, Slowakei, Ungarn.
Die wesentlichen Projekte, die ich mit meinen Mitarbeitern durchgeführt habe, sind
in Tschechien und Polen, 4 Projekte in Ungarn, eine ganze Reihe von Projekten in der
Slowakei.
Was für Beratungsleistungen machen wir?:
Wir machen 2 Hauptsachen
a) Managementberatungen
Wir machen Studien, Strategien, komplette Soutablösungen ???, d.h. wenn ein
Unternehmen kommt und sagt ich möchte jetzt nach Osteuropa, bauen sie mir in Tschechien
ein Werk auf, dann machen wir das alles.
Wir haben Rechtsanwälte an der Hand; wir machen das Projektmanagement und haben
dort einige Referenz-Projekte hinter uns, die auch sehr gut geklappt haben.
b) Personalberatung
Wir machen speziell für internationale Großunternehmen aber auch für
Mittelständler, die erste und zweite Führungsebene für Unternehmen, d. h. wir suchen
Geschäftsführer, suchen Leiter Finanzen etc. Also wir spezialisieren uns auf die erste
und zweite Führungsebene.
Und in diesem Zuge haben wir einfach festgestellt, wenn wir oft zu einem Unternehmen
gekommen sind, welche sagen, wir brauchen jetzt unbedingt einen neuen Geschäftsführer,
da haben wir einfach gemerkt, daß es nicht nur am alten Geschäftsführer liegt, sondern
es liegt an der Organisation, an vielleicht noch anderen Mitarbeitern, an Strukturen, die
nicht o.k. sind. Und so sind wir dazu übergegangen, das ganze Organisationsmanagement zu
betrachten, wo wir einfach versucht haben Probleme von Unternehmen auf einen Blick zu
erkennen.
Organisationssysteme sind ein heißes Thema; in den letzten Jahren zwar weniger,
aber speziell in der Anfangsphase haben Unternehmen wertvolle Mitarbeiter verloren.
Da ging es um Beträge von 100,- bis 200,- DM auch im Führungskräftebereich und
deshalb haben wir uns dem Thema Kompensationssysteme gewidmet, um einfach Unternehmen eine
Stütze zu geben und zu sagen, wie sollen sie ihre Mitarbeiter entlohnen.
Von den Kunden her: Ich habe das schwerpunktmäßig unseren deutschen Kunden
aufgeschrieben.
Wir haben 50 % englisch sprachige Kunden, speziell sind das amerikanische Kunden
aus dem Telekommunikationsbereich.
Aus dem deutschsprachigen Raum haben wir sehr viele Mittelständler,
Automobilzulieferer, wo wir sehr viel machen; aber wir haben auch Unternehmen zum Beispiel
Heidelberger Zement, wir haben auch Unternehmen wie Siemens, wo wir verschiedene Bereiche
betreuen; wir haben auch die Hypovereinsbank als Kunden; und wir haben sehr viel für SAP
gemacht, nicht nur in Tschechien, sondern auch in Polen und der Slowakei und haben dort
Unternehmen und Partnerunternehmen aufgebaut.
Das Unternehmen hat momentan 6 Vollzeitmitarbeiter und 4 Teilzeitmitarbeiter.
2. Planung
Da liegt sehr viel im Argen.
Nach meiner Überzeugung ist hier ein Großteil der Fehler. Die größten Fehler
passieren dadurch, daß man keinen Plan hat, wie man die Sache eigentlich abwickelt.
Es ist ein wahnsinniger Pioniergeist vorhanden, und die sagen jetzt, wir gehen nach
Osteuropa und das packen wir schon und wenn es um kleinere Unternehmen geht, da kann man
sehr gut improvisieren.
Wenn man jetzt aber komplexe Abläufe verlagern will, in ein Ost-Land, da muß man
sich Gedanken machen.
Das Thema Osteuropa ist für Mittelständler ein starkes Thema geworden, in den
letzten Jahren. Das sind Unternehmen, die sehr flexibel sind, wo kurze Entscheidungswege
vorhanden sind, das ist etwas sehr positives.
Das Problem, was ich bei vielen Mittelständlern sehe, ist, sie haben keine
Erfahrung im internationalen Geschäft, d.h., außerhalb Leistungen zu vertreiben. Wenn
z.B. eine Produktionsstätte verlagert werden soll und sie haben das noch nie in ihrem
Leben gemacht, fehlt ihnen dann teilweise das Gespür, in diesem Land Sachen umzusetzen.
Die Erfahrung, die ich gemacht habe, ist, sich ganz einfach einmal hinzusetzen und
man muß sich fragen, was bedeutet es für mich als Unternehmen, welche Konsequenz hat es
für mich als Unternehmen, eine neue Betriebsstätte aufzubauen und diese Betriebsstätte
kann ich nicht in 5 min mit dem Auto erreichen, die liegt vielleicht noch ein paar 100 km
weiter Richtung Osten. Was bedeutet das für meine Organisation.
Viele Unternehmen speziell auch große Unternehmen, haben teilweise den Fehler
gemacht, und haben gefragt: Wer geht gen Osten? Dann haben viele gesagt, ach nein das ist
mir zu weit zu fahren, das ist mir zu stressig, meine Familie hat etwas dagegen und
speziell in der Anfangsphase hat man dann oft das letzte Aufgebot der eigenen Firma
genommen. Allen Mitarbeitern, die keine Lust hatten, etwas anderes zu machen, denen hat
man gesagt, entweder du gehst jetzt Richtung Osten oder du verlierst deinen Job oder du
kriegst den Auftrag das zu tun. Und somit habe ich in meiner Praxis mit sehr vielen
Leuten, speziell in der Anfangsphase zu tun gehabt, die im eigenen Unternehmen nicht
akzeptiert wurden, die nicht hoch qualifiziert waren, aber die auf einmal lokal Leiter
waren, doch in der Folge mit den fatalsten Konsequenzen für die komplette Organisation.
Diese Organisationen mußten mit meinen Beratungsunternehmen wieder auf Kurs
gebracht werden. Es wurden Strukturen eingeführt, es wurden Prozesse eingeführt, die bei
uns undenkbar gewesen wären. Es hat sie keiner kontrolliert, weil es keinen wirklich
richtig interessiert hat solange noch einigermaßen schwarze Zahlen geschrieben wurden.
Deshalb ganz wichtig, wenn man die Entscheidung trifft, nach Osteuropa zu
gehen, muß man sich klar werden, warum mache ich das, macht es Sinn für mein
Unternehmen, macht es Sinn für meine Unternehmensstrategie.
Das zweite ist, über welche Ressourcen verfüge ich intern und extern. Habe ich
überhaupt die Leute, welchen diesen Aufbau durchführen. Und nicht die schlechtesten aus
dem Unternehmen sind für den Aufbau einzusetzen, sondern die Besten, weil diese die
Gestaltung einer neuen Organisation machen müssen. Mit Menschen, die teilweise noch ein
bisschen weniger know how haben, in machen Bereichen teilweise auch gewisse
Führungsqualitäten also wenn sie dort ihre Schlechtesten hinschicken, dann erzeugen sie
auch eine schlechte Organisation und um diese dann zu ändern, da können sie am besten
nocheinmal das ganze Ding von vorn anfangen. Das haben wir dann auch in zwei drei Fällen
so gemacht. Oft entsteht die Angst in der eigenen Organisation, daß das negative
Auswirkungen für das eigene Unternehmen hat. D.h. wenn sie ein Projektteam definiert
haben und endlich zusammen haben, dann müssen die Leute natürlich auch die Anbindung,
die Akzeptanz in der Organisation erhalten.
Ein ganz wichtiger Schritt ist, informieren sie, nicht nur die Führungskräfte,
sondern auch die Mitarbeiter, wenn die Sache schon ein bisschen im Konzept ausgegoren ist,
daß diese eine Akzeptanz im Unternehmen haben. Weil es das Schlimmste ist, was einem
passieren kann und auch schon passiert ist, das Unternehmen, die in Osteuropa sind, keine
Informationen vom Mutterhaus bekommen oder nur mit erheblichem Aufwand. Sie sind vom
Informationsfluß abgeschnitten und das heißt, es kommt zu Fehlentwicklungen, weil im
Bereich Lagerbestände keiner weiß, wie die Situation im Bereich Fertigung aussieht. Das
sind teilweise katastrophale Geldvernichtungsaktionen, weil die Kommunikation einfach
nicht funktioniert; nicht weil man nicht das Telefon greifen will, sondern weil die Leute
ihre Betriebsstätte Ost als potentielle Arbeitsplatzfeinde ansehen. Das hat wirklich sehr
negative Konsequenzen. Also immer eine Akzeptanz im Unternehmen ein gutes Projektteam
erhalten, das in die Projektorganisation und in die Unternehmensorganisation eingebunden
ist.
Ich gehe jetzt diese Punkte einfach so Zug um Zug durch und werde dann nachher noch
einmal kurz darauf zurückkommen und sie an zwei drei konkreten Fallbeispielen von
Unternehmen Ihnen einmal näher bringen. Was uns dann wirklich zeigt, wie es in der Praxis
gelaufen ist und wie es nicht laufen sollte.
3. Lokale Kompetenz
Es ist ganz wichtig, und da schütteln meine Beraterkollegen mit dem Kopf, es
ist ganz wichtig, das sich ein Unternehmer und ein Unternehmen ein eigenes Bild macht, von
dem Land oder von der Region, wo sie gründen wollen. Das können sie auch nicht dem
besten Berater überlassen. Sie müssen dort selber hinfahren. Sie müssen sich das selber
anschauen. Man hat eine 3-Tagesreise zu interessanten Unternehmen organisiert. Das sie
sich einfach mal anschauen können, wie funktioniert das in diesem Land, und für sich
selber entscheiden können, ist das ein Thema für mich oder nicht. Sie können tolle
Vorträge hören, sie können tolle Bücher anschauen, letztendlich, die Erfahrung, vor
Ort gewesen zu sein, ist das entscheidende.
Es ist toll, wenn mittelständische Unternehmer sich ins Auto setzten und einfach durchs
Land fahren, um einfach einmal zu sehen, was sind das da für Leute, was gibt es da für
Standorte.
Um das effektiver zu machen, kann man einen Berater dazu mit benutzen. Aber diesen
Weg kann man einem Investor nicht ersparen. Wenn ich jetzt ein Investor wäre, wäre es
wichtig, was für potentielle Standorte gibt es, was für Informationen über diese
Standorte gibt es. Wer kann mir diese Informationen geben? Und dazu ist es ganz gut, ein
Kontaktnetz aufzubauen, mit verschiedenen Leuten einfach einmal zu sprechen. Das können
Berater sein, das sind auch Rechtsanwälte, Bänker, Steuerberater, IHK befreundete
Unternehmen etc.. Nach meiner Auffassung funktioniert es immer sehr gut, auch befreundete
Unternehmen zu befragen, wie habt ihr es gemacht, seid ihr schon drüben. Da kommt sehr
viel herüber. Das ist ein wichtiger Punkt. Kulturelles Verständnis, Umgangsformen, ein
bisschen Geschichte. Ich habe immer wieder erlebt, leider sehr leidvoll erlebt, das manche
Investoren sich in den Ländern wie Könige gebaren. Wir haben das Geld, wir lassen die
Puppen hier tanzen, die soziale Kompetenz hat ganz einfach gefehlt.
Speziell auch in Tschechien habe ich sehr viele Konflikte nach solchen Sachen zu
lösen gehabt, wo sich Leute verletzt gefühlt haben.
Beispiel:
Wir haben bei Vertragsverhandlungen gesessen und mein Investor hat sich relativ aus der
Reihe benommen. Interessant war, das es bei der Reihe von Gesprächen nicht zu einer
offenen Konfrontation gekommen ist. Wo es an die Vertragsgestaltung ging, an die suptilen
Geschichten, da haben sie wesentliche Bestandteile einfach umgedreht. Zwischen den
Deutschen und den Tschechen war dann die Situation da, die Deutschen haben die sehr lauten
Worte gehabt und die Tschechen waren ruhig. Ich habe das als passiven Widerstand gesehen.
Kein offener Konflikt, aber sie haben sehr sensibel reagiert und letztendlich hat man eine
Pat-Situation gehabt, das das deutsche Unternehmen es nicht verstanden hat, warum es nicht
weiter geht. Das tschechische Unternehmen hat zwar offiziell ja gesagt, aber intern nein.
Und somit ist man zu einer riesigen Pat-Situation gekommen. Da steht auf der einen Seite
Wortgewalt gegen Ehre (Suptivität) und es funktioniert nicht. Meine Rede ist, bevor man
in ein fremdes Land kommt, ist es immer wichtig, bevor man seinen Mund benutzt, erst die
Augen und die Ohren zu benutzten, die Situation zu sondieren und dann zu reden. Viele
reden, bevor sie gesehen und gehört haben. Das führt zu sehr großen Konflikten,
speziell, wenn in kleineren Orten investiert werden soll, sollte man nicht im Hotel, an
der Bar oder im Restaurant die Geschäftsdetails besprechen. Man wird dort immer wieder
sehr gut funktionierende Informationssysteme haben.
Beispiel:
Die Gehälter der Führungskader wurden an der Bar von einem Geschäftsführer
ausgeplaudert. Das Problem war, die Bardame war die Schwester von einem der Beteiligten.
Die Gehälter wurden umdistribuniert Es war dann ein riesiges Problem, die
Gehaltsverhandlungen zu führen. Sensibilität ist gefragt, wie benehme ich mich, was sage
ich wo. Das nenne ich einfach Schaffung einer lokalen Kompetenz. Das heißt auch ein
gewisses Verständnis zu entwickeln, über das, was hier in den letzten Jahren abgelaufen
ist, auch in Bezug zu Deutschland, das hat sicher einen Vorteil.
4. Realisierung
Wie realisiere ich mein Konzept?
Wir haben immer wieder erlebt, daß Unternehmen ihre Standorte falsch ausgewählt
haben. Standortwahl ist sehr wichtig.
Beispiel:
Ein großes deutsches Industrieunternehmen hat seine Fertigungsstätte in die
grenznahe Region in Tschechien aufgebaut, mit der Idee, kurze Wege, kurze Kosten bei
Visiten. Ich möchte nicht durchs ganze Land fahren und deshalb baue ich meine Firma an
die Grenze. Das Problem, was sie dabei vergessen haben, daß in dieser Region eine
Limitierung von Arbeitskräften einfach vorhanden war. Das Unternehmen wollte die
Mitarbeiteranzahl von 600 auf 800 hochfahren und das war nicht möglich, weil es keine
Arbeitskräfte gab. Dann kam die Idee aus Deutschland, wir fahren die Arbeitskräfte an
die Arbeitsstätte. Das Problem war, dass die Mitarbeiter teilweise nicht bereit waren,
eine Stunde im Bus zu sitzen, weil sie vielleicht in ihrer Umgebung einen Arbeitsplatz
bekommen, wo sie nicht soweit fahren müssen. Mobilität speziell in gewissen Gebieten ist
ein Problem. Somit konnte die Firma nicht wachsen und musste einen neuen Standort
aufbauen, weil es mit doppelt soviel Kosten verbunden war. D.h., wenn man sich für einen
Standort entscheidet, sollte man sich sehr genau überlegen, ob dort nicht nur ein Faktor
o.k. ist, nämlich der Faktor Logistik sondern auch Arbeitskräfte und Umfeld.
Das zweite Problem was die Firma hatte war, sie konnte keine Führungskräfte an
den Standort bekommen. Eine Katastrophe, sie mussten über Jahre hinweg aus Deutschland
hochqualifizierte Mitarbeiter zu extrem hohen Kompensationspaketen an den Standort binden,
um den Betrieb am Laufen zu halten. D.h. man muß überlegen, habe ich die Mitarbeiter mit
entsprechender Qualifikation, z.B. die Führungskräfte an den Standort bekommen. Das sind
wichtige Themen, die abgearbeitet werden müssen.
In der Realisierung, wie fange ich an, mache ich eine eigene Gesellschaft, mache
ich ein Joint Venture, suche ich eine partnerschaftliche Verbindung, akquiriere ich ein
Unternehmen. Das ist ein sehr schwieriges Thema, um eine klare Antwort zu geben.
Persönliche Erfahrung, die ich gemacht habe: Es ist sehr gut, wenn man anfängt
mit Partnern Erfahrungen zu sammeln, bevor man konkret den letzten Schritt geht und sagt
o.k. ich mache ein eigenes Unternehmen, weil man sehr viel lernt, über die Art und Weise
der Geschäfte, die Fertigung und sehr viel andere Dinge installiert. Ich habe aber auch
erlebt, daß Leute ihre Finger daran verbrannt haben, wenn sie sich völlig auf die
Partnerstruktur verlassen haben und über Nacht sehr große Verlagerungen durchgeführt
haben. Meine Empfehlung, wenn man mit Partnern arbeitet, sollen sich die ersten Aufträge
in kleiner Stückzahl belaufen und dann einfach sehen, ob man im Geschäftsgebaren
feststellt, man kann miteinander und die Sache funktioniert.
Joint Venture und Akquisition ist ein schwieriges Thema. Manchmal sieht die Braut
von außen schöner aus, als sie es von innen ist. Für einen Außenstehenden, der nicht
dort lebt, ist es extrem schwierig festzustellen, wie die Strukturen in dem Unternehmen
wirklich aussehen, was das Unternehmen wirklich wert ist. Wenn man sein Geld irgendwo
hinein gibt, hat man natürlich auch das Ziel, etwas zu erreichen. Wenn es dann um Joint
Venture geht, wo man 49 % hat und wo ein Unternehmer ganz bewußt aus dem Unternehmen Geld
entzieht über Beraterverträge, über Verträge mit anderen Unternehmen, ist es nach
meiner Meinung, immer ein Thema, was sehr schwierig ist.
Es gibt natürlich auch Unternehmen, die sind so interessant, daß es sich lohnt
diesen Weg zu gehen. Nach meiner Meinung ist das der schwierigere Weg.
Die meisten Mittelständler versuchen, ein eigenes Unternehmen vor Ort aufzubauen,
wo sie ihre eigenen Ideen und ihre eigenen Philosophien umsetzen können, um relativ
schnell ans Ziel zu kommen.
Z. B. in der Energieversorgungswirtschaft gibt es manchmal keine andere
Möglichkeit, als über Joint Ventures zu gehen oder mit Partnern.
Rechtsform
Ich möchte auf einen Sonderfall zurück kommen:
Das ist die Situation mit den Gesellschaftsformen. Wir haben dort sehr große Probleme
erlebt in Bezug auf GmbH's. Das ist nomalerweise die bevorzugte Form der
Gesellschaftsgründung.
Man kann sich gegen Haftungsverpflichtungen absichern. Im tschechischen Recht gibt
es eine Funktion des eingetragenen, nach außen wirkenden Geschäftsführers, der
sogenannte Jednatel. Diese Person hat so umfassende Vollmachten, die kann schlichtweg das
Unternehmen verkaufen und im Außenverhältnis unbeschränkt auftreten.
Bei vielen Unternehmen ist es passiert, daß man einfach gesagt hat, ich nehme
einen lokalen Mitarbeiter, der bekommt die Funktion und der macht dann, was ich sage. Und
dann sind wir zu der Erfahrung gekommen ,daß die Leute das nicht gemacht haben. Die haben
dann anders gehandelt, was zu extrem schwerwiegenden Konsequenzen für das Unternehmen
führte. Als Unternehmen sind sie dann absolut handlungsunfähig, wenn sie nicht im
Handelsregister eingetragen sind, wenn sie nicht den einzelnen Vertrag mit dem Kunden
aushandeln. Es ist ein heißes Thema, den Geschäftsführer zu entlassen und der die
einzige Befugnis hat, nach tschechischem Recht z.B. gegenüber Kunden zu handeln, in Bezug
aus dem Handelsregister heraus.
Praxiseinschub:
Wenn die Absicht besteht, in Tschechien oder Slowakei ein Unternehmen zu gründen,
gehen Sie über den administrativen käuflichen Weg und lassen Sie sich immer als
Eigentümer die Jednatelfunktion (Geschäftsführerfunktion) eintragen. Das ist möglich,
jedoch ein komplizierter Prozeß, weil man über die Botschaft gehen muß; dauert bis zu 6
Monate, aber es bewahrt einen vor der Handlungsunfähigkeit im Unternehmen.
Denn wenn der Geschäftsführer sagt, er hat keine Lust mehr, er unterschreibt nichts
mehr, können sie nichts mehr machen, wenn sie nicht eingetragen sind. Sie sind völlig
handlungsunfähig, selbst wenn ihr Name über dem Geschäft steht. Es funktioniert nichts
mehr.
Bei der Rechtsform ist es sehr wichtig, daß man sich einen guten Anwalt nimmt,
weil es einfach das Fundament ist, auf dem das Unternehmen dann ruht. Da ist meine
Empfehlung, sich eine gute Beratung geben zu lassen. Es gibt sehr gute Anwaltskanzleien in
Osteuropa, die kompetent Auskunft geben können. Dann geht es daran, im Unternehmen den
Organisationsaufbau zu machen. Das ist eine ganz zentrale Geschichte, wenn man einmal die
Vorarbeit geleistet hat. Das tschechische Rechtssystem ist gut strukturiert, auch von den
Gesetzen her. Die Problematik, die Sie in Tschechien haben, ist die Umsetzung bei Gericht.
Wenn Sie in das rechtliche System hineinkommen und dort Sachen durchsetzen wollen,
haben sie teilweise Durchlaufzeiten von bis zu 5 Jahren, bis das dann spruchreif ist.
Deshalb würde ich mich nie mit gutem Gewissen auf die Gerichte verlassen.
Zum Organisationsaufbau
Extrem wichtig ist die Planung. Man muß intern sein Team zusammenstellen
und dann anfangen selbst von Beginn an Struktur hineinzubringen. Es gibt immer wieder
Leute, die haben eine Multifunktion. Man bietet den Unternehmen 1-2 Leute, die Kompetenz
haben, oder vielleicht nur eine Person und wenn diese Person nicht da ist, dann
funktioniert das Unternehmen nicht mehr.
Es ist am Anfang ganz wichtig, daß man das Konzept verfolgt, das Know how, was das
Unternehmen zum Laufen gebracht hat, lokal umzusetzen und nicht, das man alles selber
macht und versucht, alle Entscheidungen selber zu treffen. Ich muß ganz bewußt von
Anfang an meine Mitarbeiter in die Situation einbinden, daß nicht, wenn ich mal 2 Tage
weg bin, das Unternehmen zusammenbricht. Es muß von Anfang an breiter aufgestellt sein.
Die Erfahrung zeigt, das es hochintelligente, professionell sehr geeignete Leute in den
Unternehmen gibt, aber die wollen nichts abgeben. Und dann gibt es die ganz tolle Meinung:
"Sehen sie, wenn ich weg bin, dann funktioniert das Unternehmen nicht mehr, dann
bricht alles zusammen". Aber vorher hat man nie den Versuch gemacht, seine
Informationen weiter zu geben. Das ist ein sehr zeitintensiver Prozeß. Die
Führungskräfte stehen unter dem Anspruch, Leistung und Resultate zu bringen. Und auf der
anderen Seite können sie nur Wachstum im Unternehmen betreiben, wenn sie Strukturen
schaffen und dieses Know how transferieren. Das entspricht faßt einer militärischen
Strategie, was die Unternehmen umsetzen, ein General und unten sind die Befehlsempfänger.
So funktioniert kein modernes Unternehmen und so können sie auch nicht wachsen.
Information ist Macht und Macht teilt man nicht, sondern Macht konzentriert man auf
sich. Das ist wie eine Pyramide. Um so mehr Macht sie haben, um so weniger sind ihre
Mitarbeiter informiert und können sie entlasten. Das hat manchmal fatale Folgen in der
Geschwindigkeit der Reaktion in der Umsetzung von Prozessen.
Was zu beobachten ist: Die meisten Unternehmen, die nicht in
der Anfangsphase klar gekommen sind, haben ein sehr starkes und schnelles Wachstum
hingelegt.
Man merkt dann im Unternehmen, wir brauchen mehr qualifizierte Leute. Wir müssen
Aufgaben delegieren. Man muß Führungsebenen einziehen in das Unternehmen, wo ganz
bewußt Mitarbeitern eigene Verantwortungsbereiche übergeben werden, die
eigenverantwortlich dann auch Entscheidungen treffen können.
Vor diesem Schritt haben sehr viele Unternehmer Bauchschmerzen. Die möchten immer
ihren eigenen lokalen Mann haben, mit dem möchten sie sprechen, der weiß wie es geht.
Mit dieser Strategie werden Sie nicht wachsen können. Sondern Sie müssen lokalen Leuten
eigenständige Kompetenz geben. Das muß vorbereitet sein. Sie müssen natürlich auch die
richtigen Mitarbeiter auswählen, um diesen Schritt vollziehen zu können. Da können Sie
natürlich nicht jemand nehmen, der ein Gruppenführer ist, mit 5 Mitarbeitern und der
jetzt ein Unternehmen mit 300 Leuten managen soll. Der Pionier vom Anfang ist vielleicht
nicht der Manager von dieser Größeneinheit. Man muß ganz klare und gezielte
Entscheidungen treffen für Unternehmen die teilweise auch sehr schwierig sind, aber eins
ist klar. Sie müssen sehr offen mit ihren Mitarbeitern kommunizieren.
Wenn Sie versuchen politische Spielchen zu machen, ein Unternehmen ist sehr hellhörig, so
daß die Information sich so schnell bewegt und Sie können ihr Betriebsklima an den Nagel
hängen und mit sehr viel Energie und Kosten versuchen es zu retten. Wenn Sie
Veränderungen machen, auf Führungsebenenbasis, müssen es die Mitarbeiter kapieren,
warum Sie das machen. Und derjenige der vielleicht Macht verliert, muß einsehen oder es
muß ihm nahe gebracht werden, daß er ein wichtiger Mann ist, im Unternehmen aber nicht
diese Funktion erfüllen kann.
Konkret:
Der Mann hat 10 Leute geführt und hat das Unternehmen top aufgebaut -
Kabelsystemhersteller.
Aber: Der Mann hatte die Eigenschaft, an jedem Fertigungsprozeß selber hinzugehen
und hat die Probleme operativ selber behoben. Ein sehr talentiert technischer Mann. Das
Unternehmen ging nach oben und jetzt mußte man kaufmännische Funktionen wahrnehmen,
mußte Kontrolling machen. Man mußte Kontrollfunktionen einbauen. Er mußte seine Füße
auch ab zu mal in das Büro setzen. Das hat er nicht geschafft, weil er es nicht gelernt
hat. Es hat ihm auch keinen Spaß gemacht. Der Eigentümer des Unternehmens mußte nun
überzeugt werden, daß dieser Mann gut ist, doch jetzt hat die nächste Phase des
Unternehmens angefangen. Diesen Mitarbeiter behalten, in seiner Situation integrieren,
aber dann nach jemandem Visionären suchen, der die Sache nach vorne bringt.
Mein Vorschlag war: Ein offenes Gespräche machen. Ich habe mich mit diesem
Geschäftsführer und mit dem Eigentümer hingesetzt und haben das Thema ganz offen
angegangen. Der Mann war riesig froh, daß dieses Gespräch stattgefunden hat. Er hatte
selber gemerkt, das er es nicht kann. Er war unter Streß, aber er wollte eine gute
Leistung abgeben und konnte es nicht.
In diesem Gespräch hatten wir zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Wir hatten den
Mann wieder an Bord. Wir hatten eine Sicherheit für das Unternehmen und die Freiheit nach
vorn zu gehen und hatten nicht die Problematik, daß ein schlechtes Betriebsklima entsteht
und daß dieser Mann zum Nukleus wird. Es gibt nichts schlimmeren in einer Organisation,
den Feind in ihrem Unternehmen selber zu haben, der dann andere aufstachelt. Dann beginnt
der passive Widerstand, den sie nicht fassen können aber ganze Unternehmen lahm setzten
kann.
5. Wachstum
In der Wachstumsphase wird alles immer relativ "hemdsärmlig"
gemacht. Es gibt keine Prozesse, die richtig definiert sind, das wird einfach so gemacht
und dann geht es los. Welches EDV-System führe ich ein, wie definiere ich die Aufgaben,
wie organisiere ich die Administration. Ich glaube es ist ganz wichtig, weil nach jedem
Wachstumsschub die Konsolidierungsphase kommen muß. Sie können nicht unendlich wachsen,
doch nicht ihre Hausaufgaben machen, sonst bricht Ihnen irgendwann die Sache weg.
Viele Unternehmen erleben oft, daß das absolute Chaos nach einer gewissen Zeit des
Wachstums vorherrscht. Weil sich keiner hinsetzt, jeder will nach vorne, will größere
Zahlen, will größere Umsätze, aber keine will konsolidieren. Weil, das ein Job ist, der
keine Sterne auf die Schulter bringt. Der bringt kein Schulterklopfen, sondern das ist
Fleißarbeit, und die Leute die sich um solche Themen kümmern, sind ganz wichtige
Mitarbeiter. Das muß man denen auch zeigen und für das Wachstum in einem Unternehmen ist
es unerläßlich, diesen Schritt zu tun. Im Zuge von dem, sind natürlich
Kontrollmechanismen einzuführen.
Es ist ganz wichtig, daß man seinen Mitarbeitern vertraut, aber manchmal hat man
auch schwarze Schafe darunter und wenn die ihr Unwesen treiben, kann das sehr fatale
Konsequenzen haben.
Beispiel:
Ein Lebensmittelgroßhändler
a) 10 Mill. Mark wurden durch einen Geschäftsführer, einem Prokuristen aus dem
Unternehmen gezogen
b) Der Geschäftsführer mußte sein Unternehmen noch einmal kaufen
c) Der Unternehmer hatte sich dann entschlossen, nachdem das alles zu kompliziert
geworden war, die ganze Sache einfach hinzuschmeißen und noch einmal ganz von vorn
anzufangen.
Von einem zweistelligen Mill.-DM Betrag sprechen wir hier in der oberen Kategorie,
soviel hat diese Geschichte gekostet, weil es kein funktionierendes Kontrolling gab. Die
zwei Leute konnten schalten und walten wie sie wollten, die hatten Subfirmen kreiert,
haben dort Unternehmensteile in ihr Subunternehmen eingeschoben. Was der Unternehmer dann
hatte, war eine Unternehmen, daß wie ein Haus ausgesehen hat, ohne Fundamente, keine
Struktur; das war von außen wie eine Pappkarton. Er hat alles sukzessiv verloren, weil
keine Kontrollmechanismen eingebaut wurden.
Da war ein Kontrollmechanismus, diese Jednatelfunktion, diese
Geschäftsführerfunktion wurde nicht beachtet und deshalb ging das Unternehmen einen sehr
schmerzhaften Weg.
Ziel im Wachstum ist es, eine Konsolidierung zu machen, eine lokale
Führungsstruktur aufzubauen und ein Kontrolling zu haben, damit man weiß, wohin das Geld
fließt.
6. Unabhängigkeit
Viele Unternehmen sind nach vielen Jahren an einem Punkt angelangt, an dem sie
merken, die ursprüngliche Idee, günstig zu produzieren und Präsenz zu haben, sind nicht
allein geblieben, da sind auch andere Themen hinzugekommen.
Unternehmen, die mit einer kleinen lokalen Produktion angefangen haben und
eigentlich für Deutschland produziert haben, merkten, wir können unsere Produkte auch in
der Region verkaufen. Wir können weiter nach Polen gehen. Wir können auch nach Ungarn
gehen. Wir können eigentlich anfangen, ganze Entwicklungsprozesse in das Land zu
verlagern. Dann wird es richtig spannend. Dabei sind Unternehmen herausgekommen, wo
wirklich neueste Maschinen und neueste Prozesse eingesetzt werden, die durch das
Mutterhaus gar nicht mehr gehändelt werden konnten.
Beispiel:
Bosch in Tschechien: Die hatten eine Fabrik für Dieseleinspritzpumpen. Die hatten
teilweise die weltbesten Ingenieure an diesem Standort, lokale Leute, die
Entwicklungsarbeiten für die USA machen und für alle führenden Automobilhersteller, die
dieses Teil produzieren und entwickeln. Da gibt es in Deutschland keine Forschungs- und
Entwicklungsabteilung mehr, die dieses Thema betreut, sondern das machen die bis heute
völlig autonom an diesem Standort.
Wir machen z.B. zur Zeit ein großes Projekt für ein großes deutsches
Unternehmen, ein komplettes Softwarezentrum in Tschechien aufzubauen, mit eigenen
Programmierern, eigenen Projektmanagern, die weltweit von Tschechien aus Projekte für das
Unternehmen realisieren.
Da gibt es sehr interessante Konstellationen. Da gibt es Unternehmen, die nach 5
Jahren eigene Produkte in Tschechien entwickelt haben, mit Mitarbeitern, die Forschung und
Entwicklung teilweise dorthin verlagert und sehr interessante Erfahrungen gemacht haben,
auch in Bezug auf ihr eigenes Unternehmen.
Es ist das Tollste für einen Unternehmer, bei einem solchen Markteintritt, wenn er
ein zartes Pflänzchen geschaffen hat, das ihm sehr viel für das eigene Unternehmen
beigetragen hat und dann merkt, hier gibt es eine eigene kreative Kraft, hier gibt es
Leute, die nach vorne blicken, hier gibt es Strukturen, die sogar meine eigenen Leute im
Mutterhaus hinterfragen. Es passiert etwas eigenes; es ist nicht zu kontrollieren; es ist
nichts zu drücken, sondern es kommen eigene kreative Anstöße; es kommen eigene neue
Marktpotentiale hinzu.
Ein Unternehmer kam mit folgendem Problem zu uns:
Ich war bei meinem Hauptabnehmer und der hat mir gesagt, ich muß mit meinen
Preisen runter und der hat mir folgendes vorgerechnet. Sie haben für mich 3
Kostenblöcke:
- Gemeinkosten
- Lohnkosten oder Fertigungskosten: Wir erwarten folgendes von ihnen: Sie haben ein
Jahr Zeit, ihre Lohnkosten so zu gestalten, daß sie ihre deutschen Lohnkosten nehmen und
diese durch die in einem osteuropäischen Land austauschen. (Das war 1/10
von dem was sie bisher gehabt haben)
- Materialkosten; hier wissen wir, Sie können nicht mehr viel machen
Wenn Sie es nicht schaffen, uns dieses Produkt zu diesem
Preis anzubieten, dann fliegen sie raus oder sie bieten es uns weiter an, doch sie machen
Verluste.
Das waren Einkäufer, die knallhart wissen über jeden Millimeter von ihrem
Produkt, was es kostet und was Sie für Spielräume haben.
Der Unternehmer rief mich an und sagte: Herr Sauter, wenn wir das nicht schaffen,
diesen Schritt zu tun, dann können wir unser Unternehmen dicht machen. Das Unternehmen
hatte von ursprünglich 300 Mitarbeiter auf 80 - 90 Mitarbeiter abbauen müssen, durch
diesen Kostendruckeffekt, die konnten einfach diesem Kostendruck nicht mehr Stand halten.
Die Banken haben angeklopft, die Stimmung war ernst.
Ich habe mit denen ein Standortkonzept durchgegangen und habe gesagt, wo könnte so
etwas mal stehen, was für Qualifikationen brauchen wir.
Nach 2 Wochen sind wir mit der kompletten Crew dieses Unternehmens durch Tschechien
gefahren und haben uns die Standorte angeschaut. Danach haben wir bei einem Essen den
Standort entschieden. Da war der Eigentümer da, da war der Junior da, da war der
technische Leiter da und dann kann man entscheiden, das ist das gute in einem
mittelständischen Unternehmen. In einem Großunternehmen braucht man dazu 30 Teams mit
einem halben Jahr Vorlauf.
Die Entscheidung wurde getroffen, Standort, Firmengründung angeleiert. Das hat
alles zirka 3 Monate gedauert.
Ich habe ein Gründungsteam und einen Kopf gesucht, mit einem guten technischen und
menschlichen Verständnis. Den haben wir als Kleinfertigungsleiter gefunden und der hat
noch ein paar Mitarbeiter von seinem alten Unternehmen mitgebracht. Da war es ein Team mit
5 Mitarbeitern. Er und die Mitarbeiter sind dann nach Deutschland gegangen und haben
gelernt, wie die Sache dort funktioniert. Ich habe für das Unternehmen einen Mietvertrag
für die Halle ausgehandelt. Es hat dann alles gut geklappt. Das Team ging wieder zurück.
Das war vor 5 Jahren.
Ich sage Ihnen, wie das Unternehmen heute aussieht.
Das Unternehmen hat heute in Tschechien 600 Mitarbeiter. Es plant in Tschechien auf
600-800 Mitarbeiter zu fahren. Sie sind in Deutschland wieder zwischen 150 und 200
Mitarbeiter. Haben ihren Umsatz verfünffacht und bauen momentan in der Türkei ein neues
Werk. Haben Teile von Forschung und Entwicklung nach Tschechien verlagert.
Haben diese Wachstumsschritte, die ich erwähnt habe, vollzogen.
Das Unternehmen erreicht demnächst die 1000 Mitarbeitermarke.
Ähnliche Probleme gibt es auch bei anderen Unternehmen.
Fazit:
Unternehmen die ernsthaft die Sache betrieben haben und wo es strategisch Sinn
macht, in diesen Märkten zu operieren, ob Vertrieb oder Produktionsverlagerung, die haben
wirklich ihren Lorbeer dort geerntet. Diese Unternehmen investieren auch weiter.
Ich merke auch, unabhängig von unserer wirtschaftlichen Situation, wir haben ja,
ich arbeite auch sehr viel mit Informationstechnologieunternehmen zusammen, wo es fatale
Situationen, auch wirtschaftliche Rezessionen oder speziell auch die rezessiven Ansätze
in Deutschland. Ich muß ganz ehrlich sagen, wir merken das in Osteuropa nicht in diesem
Maße, wie dieses Szenario teilweise hier in der Presse dargestellt wird.
Mittelständische Unternehmen, die ich kenne und die ich begleitet habe, investieren ohne
Ausnahme. Die reduzieren nicht, sondern die investieren.
Wenn ich an die Folge denke, auch an Unternehmen, die im Vertriebsbereich tätig
waren, sagen mir fast alle, daß sie mit ihren Zahlen über dem Schnitt liegen. Selbst die
aktiven amerikanischen Unternehmen in Osteuropa, haben sehr gute Ergebnisse erzielt. Die
sind sehr frustriert, daß ihnen ein Wachstumsverbot auferlegt wurde. Die können nicht
wachsen mit neuen Mitarbeitern etc., weil die nicht so schnell vorhanden sind.
Für mich gibt es immer drei Arten von Unternehmen:
1. Solche, die wirklich etwas bewegen
2. Welche, die beobachten und immer kommentieren, aber nie zu Potte kommen, um
wirklich etwas tun.
3. Solche, die total Desorientierten.
Ich hoffe, daß Sie mit Ihrem Unternehmen zu der Kategorie 1 gehören und daß Sie versuchen, wirklich aktiv etwas zu bewegen. Und zu bewegen heißt auch, daß eine oder andere Risiko einzugehen. Aber ich glaube es ist besser ein Risiko in einer Kooperation einzugehen, als orientierungslos in der Gegend herumzulaufen oder immer mit sehr guten Kommentaren aufzuwarten, aber letztendlich nichts bewegen. Wir sind in einer Zeit, wo sich Sachen ändern, teilweise sich sehr schnell ändern. Der, der nur stehen bleibt und nur kommentiert, der verliert Mittel und zwar langfristig. Es kommt auf den Industriesektor an, mancher bewegt sich schneller, mancher langsamer. Deshalb möchte ich Sie ermuntern, einfach auch erste Schritte zugehen und wenn die Strategie paßt, dann ist Osteuropa nicht der schlechteste Weg.