Vortrag, gehalten auf der Internationalen Unternehmerbörse Ost-West in Torgau, 25.04.2002
Referent: Herr Joachim Sauter, MBA, DMS, Dipl.Betriebswirt FH

„Vertriebskonzepte für westliche (deutsche) Unternehmer in Osteuropa"

Ein ganz wichtiger Punkt ist, wenn sich ein Unternehmen entscheidet, Richtung Osteuropa zu gehen, muß ein Ziel dahinterstecken.
Die Erfahrung, die ich gemacht habe, ist teilweise schockierend. Man hat gesagt, unser Konkurrent ist schon da, deshalb müssen wir auch da sein. Ob das Sinn für das Unternehmen macht, steht dabei auf einem zweiten Blatt.
Oder, ich habe da einen kennengelernt, mit dem könnte man ein Geschäft in Osteuropa machen. Das muß nicht automatisch heißen, daß das auch zur Unternehmensstrategie paßt.
Am Anfang sollte man sich, bevor man diesen Schritt macht, ganz klar überlegen, warum will ich das machen, was ist meine Zielsetzung, was sind meine Ressourcen die ich zur Verfügung habe, bevor ich die ersten Schritte gehe.
Die Erfahrung, die ich oft mache ist, daß man einfach loslegt und nicht fragt, was kann mein Unternehmen, was ist mein Wettbewerbsvorteil, den ich auf dem Markt habe. Es wird gesagt, ich kenne da jemanden, jetzt machen wir auch diesen Ost-Vertrieb, ohne das man sich, teilweise auch bei größeren Unternehmen, selbst detailliert Gedanken darüber macht.

Vertriebspotential
Viele kommen Richtung Osteuropa, weil Sie gemerkt haben, unsere Märkte sind teilweise gesättigt. Es gibt begrenzte Wachstumschancen. Wir möchten einfach unser Produktpotential woanders hintragen, deshalb kommt man auf Osteuropa.
Osteuropa ist ein großer Begriff.
Wir selber decken als Beratungsfirma 4 Länder ab. Es geht ja weit darüber hinaus. Es gibt kein Osteuropa, sondern es gibt individuelle Länder, mit individuellen Spielregeln und Gegebenheiten und da ist ein Unterschied ob Sie nach Tschechien gehen oder in die Slowakei oder nach Polen oder nach Ungarn. Da gelten eigene Gesetzmäßigkeiten. Deshalb ist es relativ schwierig, generell seine Guideline zu geben für alle Länder, aber ich glaube es gibt Grundbestandteile, die in allen Ländern gelten, die teilweise im Inneren ganz andere unterschiedliche Marktstrukturen haben.
Der Erfolg solch einer Aktion fängt immer im eigenen Unternehmen an und da ist es ganz wichtig, es reicht nicht mehr, daß ein Individuum eine Idee hat, wir möchten das tun, sondern da muß das Unternehmen mit seinem Management im Boot sitzen. Da ist es ganz wichtig zu fragen, welche Ressourcen habe ich für diese Aktion zur Verfügung. Für diesen Schritt muß eine ganze Organisation mit eingebunden werden und die Akzeptanz in der Organisation vorhanden sein, um diesen Schritt zu machen. Die Leute, die das federführend betreuen, müssen die Fähigkeiten haben, das Unternehmen Richtung Osteuropa zu bringen. Wenn man etwas Neues beginnt, sollte man das mit seinen besten Leuten tun.
Wenn man nach Osteuropa geht, speziell für ein mittelständisches Unternehmen, wo vielleicht der Export in der Vergangenheit nicht so ein top Thema gewesen ist, bedeutet das sehr viel für die Organisation. Da heißt es ja nicht nur, ich verkaufe meine Produkte, sondern da kommen auch Anfragen, da muß Service gemacht werde, da gibt es Zertifizierungsfragen, da gibt es technische Probleme. Das sind alles Themen, die man relativ gut im Vorfeld bearbeiten kann. Wenn man das gut vorbereitet, kann man viel Zeit und Energie sparen.
Es ist ganz wichtig, wenn man diesen Schritt macht, nach Osteuropa zu gehen, das man auch mal vor Ort hingeht und das nicht nur vom Schreibtisch aus in irgendeiner deutschen Großstadt händelt, sondern sich selber mal umschaut. Das muß kein geschichtliches Studium des Landes sein, sondern einfach mal durch die Straßen gehen, sehen, was geht da ab, wie ist das Wirtschaftsklima, was für Konkurrenzprodukte sind vielleicht da, um einfach ein Gefühl für das Land zu bekommen. Es ist immer sehr hilfreich, Kontakte mit Leuten zu pflegen, die schon seit längerem in dem Land sind und die die eigene Mentalität verstehen. Das sind oft Bänker, Steuerberater, Rechtsanwälte, Unternehmensberater, IHK‘s.
Wenn ich in ein anderes Land gehe, muß ich mich mit gewissen Sachen vertraut machen. Ich kann nicht sagen, es muß genauso funktionieren wie in Deutschland. Es müssen gewisse wirtschaftliche Grundprinzipien funktionieren, sonst macht das Arrangement keinen Sinn, aber ich kann nicht sagen es muß genauso laufen wie in Deutschland. Man muß auch die Umgangsformen betrachten. Da gibt es für jedes Land ganz spezifische Guidelines die man einfach nicht in einer Stunde herausfinden kann sondern gerade im Gespräch mit Leuten, die das schon länger betreiben wichtige Informationen herausbekommt.

Kommen wir jetzt in den praktischer Bereich.
Ich habe heute zwei Gespräche mit Unternehmen geführt und da ging es bei einem um folgende Situation:
Ein kleines mittelständisches Unternehmen stellt ein Produkt her und möchte das gern in Osteuropa verkaufen und stellt jetzt die Frage „Wie sollen wir das tun?"
Sollen wir einen Partner suchen, sollen wir einen Handelsvertreter suchen, sollen wir eine Eigenorganisation machen? Wie packen wir die Sache an?
Ich habe das Unternehmen gefragt, was der Wettbewerbsvorteil von ihrem Produkt ist, ob es kopierbar ist, was sind die Besonderheiten auch von dem ganzen Geschäftsprozeß. Was stellt das Unternehmen eigentlich her. Es ist ein Unternehmen, das auf der einen Seite ein Projektgeschäft gemacht hat, also sie haben komplette Pläne für den Einkauf von Gegenständen gemacht, sie haben Geräte vertrieben und sie haben die Herstellung gemacht. Das waren 3 Elemente. Projektarbeit in Bezug auf Design dieser Lösung, Gerätevertrieb und Herstellung von Nicht- Geräteteilen.
Dann haben wir diskutiert und sind relativ schnell zu dem Ergebnis gekommen, wenn sie jetzt in eine Partnerlösung reingehen würden und ein Know-how Transfer machen würden, dann hätte der Partner ungefähr in einem halben Jahr das komplette Know-how des Unternehmens und nachdem er selber nur Vertrieb machen sollte, könnte er sich jetzt praktisch ohne Problem abnabeln von dem Unternehmen. Das deutsche Unternehmen wäre sein Wissen los gewesen.
Das ist das, was ich sehr oft beobachte, wenn deutsche Unternehmen den Markt betreten, sich aber nicht überlegt haben, was passiert mit der Zielsetzung die ich habe.
Zielsetzung ist: relativ kostengünstig vor Ort was zu tun, bei manchen Unternehmen. Und sie sagen wir geben euch Know-how, wir geben euch alles, ihr bringt die Aufträge, ihr organisiert uns die lokale Produktion der Sache, wir möchten aber keine eigene Kontrolle über das Unternehme haben, sondern wir arbeiten in einer lockeren Verbindung.
Wenn ich diesen Vertriebsweg wähle, muß ich mich fragen, wie kann ich meine Interessen schützen.

Aktuelles Beispiel von einer großen amerikanischen Softwarefirma:
Diese hat in Polen einen Partner und der Partner vertreibt das Produkt dieses Unternehmens. Die Firma will mit dem Partner jetzt Gespräche führen, wie man das Volumen erhöhen kann. Der Partner sagt, daß interessiert mich nicht. Ich mache die Sache wie ich Lust habe. Ich sage euch nicht, welche Kunden ihr habt, welche Kunden das Unternehmen hat. Ich bin euer Exklusiv -Vertriebspartner und ich entscheide, wie ich das machen will. Ich lasse mir nicht in die Karten schauen.
Jetzt ist die Situation so, daß wir ein Projekt machen und versuchen über Umwege herauszufinden, wo werden diese Produkte eingesetzt, wo laufen diese Produkte in Polen. Wieviel Marktanteil hat das Unternehmen im polnischen Markt, wie sehen die Wachstumschancen in dem Bereich aus.
Das Beispiel zeigt, daß mit einer indirekten Vertriebsstruktur auf einen Partner sich verlassen, manchmal sehr gut funktionieren kann, nur wenn es nicht funktioniert haben sie extreme Probleme da weiter zu operieren.

Da stellt sich die Frage, soll ich den direkten Weg beschreiten, also über eine eigene Vertriebsniederlassung, oder soll ich indirekt gehen, über einen Partner oder soll ich gar einen Joint Venture eingehen. Das sind die gängigsten Lösungen, die zu beobachten sind. Es gibt keine Antwort, wo man glasklar sagen kann, daß es die beste Lösung ist.
Man muß abwägen, welches Engagement man auch finanziell machen will. Auf der anderen Seite muß man eine Risiko-Abwägung ganz klar vornehmen. Wenn es zu erwarten ist, daß dieses Produkt sehr gut am Markt ankommt, bin ich eigentlich immer ein Verfechter der direkten Lösung, daß man ein eigenes Know-how Standbein vor Ort hat, das man kontrolliert, im positiven Sinne kontrolliert, um dann sagen zu können, was Sache ist.
Es gibt natürlich auch Produkte, wo das keinen Sinn macht, also wenn Sie Microsoft sind oder so etwas, dann brauchen Sie Vertriebspartner. Dann muß ich mich fragen, was ist mein Anforderungsprofil für diese Partner, was müssen die können, was erwarte ich von denen und dann ist eine ganz systematische Analyse zu erstellen, welche Partner sind im Markt, die dieses Anforderungsprofil erfüllen.
Es ist Arbeit, aber es ist letztendlich die Grundlage, daß Sie nachher eine sinnvolle Partnerstruktur haben, mit denen Sie auch Ihre Ziele realisieren können und nicht dazu verpflichtet werden, Ziele anderer zu realisieren.
Das ist ein ganz kritischer Punkt, den sehr viele Unternehmen nicht beachten.
Es ist ganz wichtig von Anfang an ganz klare Definitionen zu machen, wer soll mein Partner sein, auf welcher Basis arbeite ich mit dem zusammen. Sehr gefährlich sind Exklusivpartnerschaften. Bei Exklusivpartnerschaften ist es sehr wichtig, daß Sie Informationen über den Markt und Ihre Kundenstruktur regelmäßig erhalten und wenn diese ausfallen, daß Sie nicht noch einmal ganz von vorn anfangen müssen.
Wenn man Partner hat, muß man mit ihm in Kontakt bleiben, es muß ein regelmäßiger Dialog sein, wo der Partner auch das Gefühl hat, daß er in diesem Prozeß etwas bekommt. Nicht nur Geld in Bezug auf die Produktgeschichte, sondern daß er Know-how bekommt, daß er ernst genommen wird, daß er weiterentwickelt wird, daß da einfach eine Kommunikation da ist. Bei Partnern ist es unheimlich wichtig, daß sie in das soziale Gefüge der Unternehmenskultur eingebunden sind, weil letztendlich ist der Partner Ihr Repräsentant nachher vor Ort beim Kunden und der muß von Ihnen und Ihrem Unternehmenskonzept überzeugt sein, um gut verkaufen zu können. Partner müssen gemanagt und geführt werden.
Es gilt: Bei der Partnerauswahl klare Charakteristiken walten lassen, klare Prinzipien etablieren, sehr engen Kontakt pflegen, gemeinsame Ziele definieren und regelmäßig (mindestens einmal im Quartal) sich mit dem Partner zusammensetzen.
Ich muß wissen, was ist für ein Kundenpotential da, was sind für Kundenbedürfnisse da, wie ist meine Mitbewerberstruktur, wie ist die Vertriebsstruktur generell in diesem Markt aufgebaut. Da gibt es große Unterschiede von Land zu Land und das sind die Eintrittsbarrieren wie Zertifizierungen, Übersetzungen usw.
Wenn ein Unternehmen Fuß gefaßt und gemerkt hat, daß es so viel Volumen generiert hat, daß ein gutes Wachstum da ist, ist es wichtig, daß es sich eine eigene Organisation schafft, mit einem lokalen Raum und ab einer gewissen Größenordnung ganz entscheidend einfach eine gute lokale Führungsebene errichtet, mit der klar kommuniziert werden kann, die eigenen Ziele versteht und umsetzt. Diese Struktur soll im Unternehmen eingebunden werden und nicht etwa als Fremdkörper agieren.

Zum Thema: Unabhängigkeit
Es gibt Unternehmen, die schon sehr weit sind in Osteuropa und die das als eigen Region sehen und diese Region selbständig managen.
Wenn dies der Fall ist, dann ist es oft so, daß Unternehmensprozesse nicht mehr im Mutterhaus gemanagt werden, sondern daß diese vor Ort lokal eigenständig gehändelt werden.
Ich glaube es ist eine Kombination erfolgreich in Osteuropa zu sein, aus analytischem Ansatz heraus einfach verstehen zu wollen, offen zu sein, mit offenen Augen und Ohren durchzulaufen, auch sein Gefühl im Bauch mitzunehmen. Das ist für mich persönlich immer ganz wichtig, wenn ich ein Unternehmen anschaue.
Ich habe ein interessantes Gespräch geführt. Da gab es in Tschechien den größten Reifenhersteller in Osteuropa. Das ist Barum gewesen. Die Conti- Gruppe hat das Unternehmen gekauft. Ich hatte das Vergnügen mit dem Mann zu sprechen, der die Kaufentscheidung letztendlich gemacht hat oder den Bericht geschrieben hat und dem Vorstand die Empfehlung gegeben hat. Ich habe ihn gefragt, wie er das Unternehmen bewertet hat, wie er zu dieser Entscheidung gekommen ist. Er hat mir provozierend gesagt, wollen Sie die offizielle oder die inoffizielle Version hören. Er kauft sehr viel Unternehmen weltweit. Das entscheidende für ihn ist, es gibt Rahmenzahlen. Es muß in die Strategie des Unternehmens passen, es müssen gewisse Rahmendaten da sein. Die Kaufentscheidung, ob so ein Werk gekauft wird oder nicht, passiert, wenn er 8 Stunden durch das Unternehmen läuft. Er nimmt sich einen Tag Zeit, und dann macht er nichts anderes, als durch das Unternehmen zu laufen, um zu sehen, wie arbeiten die Mitarbeiter, wie ist die Stimmung. Schaut sich alles an und wenn er zu der Überzeugung aus seinem Bauch heraus kommt, daß das genau dies reflektiert, was das Unternehmen eigentlich als Zielsetzung im Kopf hat, ist das für ihn genau soviel Wert, wie die ganzen finanztechnischen Daten, die produktionstechnischen Daten, die da sind.
Ich sage nicht immer, daß der Mann damit Recht hat, aber es ist schon interessant, daß in solch einer Größenordnung noch gewisse Sachen aus dem Bauch heraus gemacht werden. Also ich sage jetzt nicht, die Entscheidung ist aus dem Bauch heraus gemacht worden, aber mit begleitet worden. Ich glaube das sollte man zwischen allen Beratungsaktivitäten, Zahlen, Bilanzen nicht vergessen.
Der andere Punkt ist die Motivation, mit der man den Markt betritt. Wenn man wirklich der Überzeugung ist, daß das der richtige Weg ist und Aktivitäten reinlegt, habe ich immer so einen Spruch, der die Sache trifft:
Es gibt drei Arten von Unternehmen: Die Ersten sind die, die etwas erreichen wollen und das Ding zum Laufen bringen. Die Zweiten die, die immer zuschauen und kommentieren und sich beschweren und die Dritten, die bei den Entwicklungen immer so links und rechts, als wenn sie auf der Autobahn auf der Mittelspur mit 80 fahren, sehen daß sie beidseitig von Autos überholt werden, so durch Leben gehen.
Das ist auch ein Bild, daß für Osteuropa sehr stark zutrifft. Letztendlich leben wir in dynamischen Prozessen, müssen uns Veränderungen stellen. Veränderungen stellt man sich, indem man selbst in ihnen partizipiert. Wenn man nur dasteht und sich wundert, was einem passiert und diesen beobachtenden Blick hat, aber nicht in die Speichen eingreift, dann hat man mittel- und langfristig verloren.

Ich möchte Sie ermutigen, wenn Sie Schritte Richtung Osteuropa machen, wenn Sie wirklich der Überzeugung sind, daß das wirklich der richtige Schritt für Ihr Unternehmen ist, dann bin ich der festen Überzeugung, daß Sie erfolgreich sind.
Ich glaube, da gehören eine ganze Menge Hausaufgaben dazu, um erfolgreich zu sein, aber es gehört auch sehr viel Motivation dazu, auch durch schwierige Entwicklungen immer wieder Mut zu fassen und weiter zu gehen. Die Unternehmen, die ich in diesem Bereich kenne, die teilweise 5-10 Jahren aktiv sind und die gewisse Grundspielregeln beachtet haben, da muß ich sagen, es gibt fast keinen, der nicht erfolgreich seine Tätigkeit in Osteuropa gemeistert hat.

Zum Schluß noch ein kleines Beispiel, welches nicht aus der Vertriebsschiene kommt:
Ich hatte vor 6 Jahren einen Anruf bekommen von einem Unternehmen aus Baden- Württemberg, die unbedingt eine Produktion in Tschechien aufbauen mußten.
Wir haben damals angefangen mit 3 Mitarbeitern. Dieses Unternehmen hat jetzt nach 6 Jahren 600 Mitarbeiter. Hat jetzt gerade eine Halle gebaut mit 25 000 Quadratmetern. Das Mutterhaus hatte zu dem Zeitpunkt, wo ich dort hingekommen bin, große Probleme, die hatten 80 Mitarbeiter. Mittlerweile sind sie auf dem Sprung in die Türkei, wo sie ein Werk mit 100 Mitarbeitern haben. Der Schritt nach Osteuropa war von strategischer Bedeutung für das Unternehmen, für die Gesundung des Unternehmens, für die Neuausrichtung des Unternehmens. Am Anfang hatten die Mitarbeiter in Deutschland Angst um ihre Arbeitsplätze. Mittlerweile wissen sie, daß der Produktionsstandort Tschechien ihre Arbeitsplätze in Deutschland sichert.

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