Ich hätte gerne gewußt, wer sind die Teilnehmer dieses Seminars aus Osteuropa und wer ist aus Deutschland. Ich muß ja mal sehen, wer versteht mich in deutscher Sprache und wer in russischer Sprache.

Meine Damen und Herren, ich habe meinen Vortrag vorbereitet für die russischsprachigen Teilnehmer, weil ich den anwesenden Unternehmern aus Deutschland nicht sagen muß, wie die Unternehmensberatung erfolgt.
Wie ich sehe, sind nur wenig russisch-sprachige Teilnehmer im Saal.
Ich habe mir fast schon so in diese Richtung gehend die Sache gedacht, daß es so kommen wird. Und das, meine Damen und Herren ist nicht in Schuld zu sehen vom Veranstalter, im Gegenteil, der gibt sich unheimlich Mühe seit Jahren. Sondern was hier nicht richtig läuft, das ist die Kommunikation zwischen Mittel/Westeuropa einerseits und Osteuropa andererseits, die klappt nicht, meine Damen und Herren. Unsere Freunde in Osteuropa hören uns nicht mehr zu. Und vielleicht, meine Damen und Herren, haben sie auch recht. Nachdem was jetzt in Rußland passiert und da sie augenblicklich hier in Deutschland sind, ist es vielleicht normal, hinauszugehen und die Geschäfte der Innenstadt zu besuchen und nicht so einem Professor zuzuhören, auch wenn sein Vortrag noch so interessant sein mag. Wir würden doch unsere Gäste nicht auf die Anklagebank führen, das würden wir doch nicht machen; aber sie sind eben kaum anwesend. Deshalb habe ich meinen Vortrag auf die deutsche Seite ausgerichtet.

Ich möchte Ihnen einmal im Gedankenansatz zeigen, wie ich zwischen 1990 und 1997 den Ablauf der deutschen technischen Hilfe im mikroökonomischen Bereich erlebt habe. Und wir werden nachher, wenn Sie Lust haben, zusammen diskutieren, ob Sie ähnliche Erfahrungen gemacht haben, ob Sie mir absolut widersprechen müssen oder ob Sie sagen, ja so ist es, so läuft es.

A. Orientierungsphase
In dieser ersten Phase überlegt sich der Consulter in der Zentrale, also in Berlin, oder in Frankfurt oder in Washington: Wo werden wir in den nächsten Monaten und Jahren unsere Kräfte hinfocusieren? Auf welche Regionen und auf welche Themen. Und da gilt immer, meine Damen und Herren, daß solche geographischen Regionen besonders für den Consulter interessant sind, in denen Strukturanpassungen und Strukturneubildungen von Wirtschaftssystemen stattfinden. Also in solchen Regionen, wo wir Übergänge haben von zum Beispiel der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft oder umgekehrt von der Marktwirtschaft zur Planwirtschaft. Ich muß hier abkürzen, das ist für eine lange Seminarreihe gedacht, diese Gliederung, das sind nur Anhaltspunkte, deshalb komme ich gleich zum Punkt: Systemindifferente und systemdifferente Faktoren der Wirtschaftssysteme. Wie Sie alle wissen, haben wir in den Wirtschaftssystemen eine Reihe von Faktoren, die systemgleich sind; in der Planwirtschaft wie in der Marktwirtschaft. Das sind nicht die interessanten Faktoren für die Beratungsarbeit, denn sie bleiben ja gleich. Sondern für die Beratungsarbeit ist interessant zum Beispiel der Übergang von der Planwirtschaft - Abschaffung der Zentralplanung - zur Marktwirtschaft - Schaffung der individuellen betrieblichen Planung, also Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzplanung in privatisierten Betrieben. Das waren also Planungsfaktoren, die sich sehr stark veränderten und wo dann die Beratung tätig werden muß. Desweiteren verstehen wir ja unter der Wirtschaft eine Gesamtheit von Wirtschaftssegmenten in Einheit mit dem handelnden Menschen. So gehen wir von der Weltwirtschaft aus über in die supranationale Wirtschaft (wie die EU zum Beispiel), und wir gehen dann zur Volkswirtschaft, Regionalwirtschaft, Betriebswirtschaft, Familienwirtschaft, Individualwirtschaft. Das sind die Wirtschaftssegmente. Wenn wir einen Systemübergang haben in einem geographischen Raum, in welchem von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft zum Beispiel gegangen wird, dann bedeutet das, daß wir in diesen einzelnen Segmenten sehr starke Veränderungen haben, was die Strukturanpassung und Strukturneubildung betrifft. Und jetzt kommt etwas, was für uns Beraterin dieser Orientierungsphase in den Jahren 1991/1992 besonders interessant war: Wir haben zum Beispiel in Rußland festgestellt, daß im volkswirtschaftlichen Segment Gesetze, Verordnungen erlassen wurden, die im betriebswirtschaftlichen Segment der Direktor des Betriebes überhaupt nicht verstand. Das ist das Problem. Ich ändere von oben etwas, etwa der Präsident der Russischen Föderation, habe Ideen und mache diese kund, aber ich gebe keine Anweisung, wie diese Ideen umgesetzt werden sollen, in der Reifenfabrik zum Beispiel. Ich sage nicht, wie sich ein Betriebsleiter zu verhalten hat hinsichtlich dieser Idee, die in Moskau geboren wurde. Ich spreche hier die ganze Zeit von Reformen. Wenn ich in den Übergang gehe, von einem Wirtschaftssystem zum anderen, so kann ich das im positiven Sinne als Reformen bezeichnen. Und wenn ich solche Reformen durchführe, dann kann ich sie nicht kopflastig allein von oben durchführen, sondern ich muß diese Reformen von unten, von den Betrieben her begleiten. Und nun sehen Sie schon, was ich in diesem ersten Kapitel im Grunde genommen schon sagte, die Sanierungsfelder, die besonders interessanten Felder für die Unternehmensberater sind natürlich die Markterschließung, das Marketing, das Informationssystem und die Planungsregelung, betriebliche Forschung und Entwicklung und die Privatisierung. Das sind mikroökonomische Themen, die sich in dem Segment Betriebswirtschaft aus dem Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft ergeben. Reform bedeutet nicht nur im Kurzbereich etwas festzustellen, was getan werden soll, das heißt nur Zielsetzung, sondern Reform bedeutet, daß ich dieses, was ich mir hier oben zum Ziel setze, Schritt für Schritt von unten, von der Basis her plane und dann durchführe. Das ist wichtig und notwendig, und das wurde sicherlich in Osteuropa schon aus Gründen der Übergangseuphorie und des Zeitmangels vollkommen vergessen. Diesen Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft von der Basis ausgehend hatten wir nicht.

Internationale Consulter sind alle im Grunde genommen in Rußland nicht präsent, sie haben Repräsentanten, aber sie haben keine echten geschäftsführenden Büros. Warum haben sie das nicht? Warum sind große Consulter nur mit einer Repräsentanz in Moskau vertreten, doch warum haben sie keine echten Büros? Es wurde bald erkannt, daß in Osteuropa, ich spreche hier von der Russischen Föderativen Republik, keine Reformen stattfinden. Wir haben seit 1993 einen Reformstillstand. Und wenn keine Aktivitäten zum Übergang von System zu System stattfinden, gibt es keine Arbeit für die Beratung: Ganz einfach! Was sollen die beraten im Bereich Privatisierung? Im westlichen marktwirtschaftlichen Sinne: Was sollen wir da beraten? In unseren Augen ist diese Privatisierung unter marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten mehr als schlecht durchgeführt worden.
Die Rechtsreformen: Was sollen wir da beraten? Beraten Sie mal als Consulter ein russisches Unternehmen, das zu einem joint venture im Bereich der Finanzierung bereit ist. Es ist unmöglich, meine Damen und Herren. Das ist das Problem.
Das wird anders werden. Wir werden in nächster Zeit in Rußland Reformen haben müssen. Das muß sich ändern. Wir werden in den nächsten Monaten die Unternehmensberatungen haben. Sie sind verstärkt wieder an dem russischen Markt interessiert; in den Bereichen Privatisierung und Eigentumsfragen vor allem. Außer den Reformen braucht der Consulter, bevor er sich für einen geographischen Raum weltweit entscheidet, eine wirtschaftsgeographische Beurteilung der ausgewählten Region. Das sind ökonomische und andere Zahlen, die wir haben müssen. Die Regionalanalyse muß dem Consulter und später dem Investor Auskunft geben, welche Verkehrsverbindungen da sind, die soziale Infrastruktur, alle diese Grundfragen.

Zwischenfrage:
Aber, es gibt doch Experten, die volkswirtschaftlich beraten!

Prof. Niethammer:
Ich sprach von den betriebswirtschaftlichen Consultern und nicht von den volkswirtschaftlichen Beratern. Wir haben jetzt sieben Jahre lang als betriebswirtschaftliche Consulter auf die volkswirtschaftlichen Berater gewartet, vor allem auf die aus dem eigenen Land, die in Rußland Reformen einleiten und durchführen sollen. Und ich kann Ihnen sagen, ich war 1990 ein Jahr lang Gastprofessor in Moskau an der Akademie Narodnovo Chosaistva (Volkswirtschaftsakademie) und habe da nur über Reformen gesprochen von morgens bis abends und mit anderen Kollegen entsprechende Konzepte ausgearbeitet. Und davon ist bis zum heutigen Tag immer noch nichts hinüber gekommen. Und dann fragt man sich, warum läuft nichts. Es kann doch gar nichts laufen. Es ist nicht eine kleine Bedarfslücke, die hier existiert, sondern es ist die Reform selbst, die nicht auf den Weg gebracht wurde - die Reform als Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft. Man hat das alte System zerstört - die Zentralplanung - und hat nicht das neue System aufgebaut. Das ist der Fakt!

Zwischenfrage:
Herr Niethammer, ich gebe Ihnen recht, die Reformen sind noch nicht durchgeführt. Aber ich muß doch ehrlich sagen, es ist eine ganze Menge von phantastischen Verbesserungen auf privatwirtschaftlichem Gebiet passiert. Angefangen von der Privatisierung und Marketing- und Managementverträgen, also auf der untersten Ebene natürlich, haben wesentliche Erfolge schon stattgefunden. Ich gebe Ihnen recht, Reform kann man das nicht nennen, aber man hat in der Wirtschaft im Bereich Klein- und Mittelbetriebe, das ist ja unsere Zielgruppe, doch schon einiges helfen können. Oder stimmen Sie da nicht zu?

Prof. Niethammer:
Doch, aber es ist zu unterscheiden zwischen verschiedenen Betriebsgrößen. Und wir sprechen ja jetzt von der allgemeinen Krise in Rußland, die ist ja da. Und ich kann nicht mit Klein- und Mittelbetrieben die Wirtschaft Rußlands sanieren. Sondern die Wirtschaft Rußlands muß saniert werden auf breiter Ebene, von der Basis ausgehend müssen auch die großen Betriebe eingeschlossen werden. Das ist das Problem. Da habe ich jetzt zu wenig Zeit, um das im einzelnen auszuführen. Aber da haben Sie sicherlich recht. Natürlich hat man sich besonders von der deutschen technischen Hilfe sehr bemüht, daß vor allem die Existenzgründungen von Mittel- und Kleinbetrieben auf den Weg gebracht werden. Aber wissen Sie, die Struktur, die Stadtstruktur in Osteuropa ist ja so, eine Stadt mit 200 000 - 300 000 Einwohnern hat einen bestimmenden Großbetrieb, an dem sie hängt. Und eine Fülle von kleineren Betrieben für den täglichen Bedarf und Zulieferer. Wie gesagt, die Stadt hängt an dem Großbetrieb und der steht still. Und das ist das Problem.
Ich führe hier noch mal das Eigentumsrecht an, das immer noch nicht geklärt ist, es gibt immer noch kein Bodeneigentum. Jeder von uns weiß: solange es kein Bodeneigentum gibt, gibt es kein Kreditsystem der Banken. Doch jetzt ist der Zwang erstmalig gegeben und zwar durch die Rußlandkrise. Jetzt muß sich schnell etwas ändern. Jetzt müssen schnell Reformen auf den Weg gebracht werden, auf die wir seit Jahren warten.

2. Branchenanalyse
Aufbauend auf der Regionalanalyse müßten dann von den Consultern die Branchenanalysen erfolgen. Das heißt, der Consulter analysiert in einer Region mit hohem Reformdruck, von der er jetzt auch die Infrastruktur genauestens kennt, die wichtigsten vertretenen Branchen.
Beispiel: Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), hat in der Förderregion Saporoshje Anfang 1994 eine Branchenanalyse im Maschinenbau durchgeführt. In dieser Region sind über 30 Maschinenbauunternehmen. Diese Region wird aber nicht durch den Maschinenbau bestimmt, sondern durch die Metall- und Stahlverhüttung. Die KfW hat dort untersucht und einen Branchenleitfaden herausgebracht. In der Folge hat dann eine der führenden Unternehmensberatungsgesellschaften einen Auftrag zur Durchführung einer Branchenanalyse im Bereich der Schiffslogistik bekommen.
Was nutzt das dem Consulter? Erstens einmal bekommt er für diese Branchenanalyse eine Bezahlung; in der Regel entweder von der dort ansässigen Wirtschaftsförderungsgesellschaft oder es sind EG-Gelder. Er lernt über Regionalanalyse und Branchenanalyse vor allem eine Region intim kennen. Und dann kann er diese Regionen ganz seriös als Berater, als westlicher Berater bereits vertreten. Wer eine Branchenanalyse sowie eine Regionalanalyse hat, hat einen besseren Start, wenn der Reformdruck in der Region und der Volkswirtschaft ausgelöst wird.
Da hat mich doch kürzlich ein ganz spitzfindiger Zuhörer gefragt: Sagen Sie, meinen Sie, daß die wesentlichen Politiker Regionen destabilisieren, also von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft überführen wollen, damit die westlichen Consulter Arbeit finden und in Zukunft dann zu entsprechenden Geschäften in der Lage sind. Das wurde ich gefragt. Unglaublich! Wir wollen nicht destabilisieren und zerstören, sondern wir wollen auf dem Niveau, das diese Region erreicht hat, weiter aufbauen. Dafür brauchen wir eben die Orientierungsphase, die Reformen und alles was damit zusammenhängt, sonst können wir nicht aufbauen. Ich habe dem Fragesteller gleich auch bewiesen, daß er falsch liegt. Ich habe ihn gefragt: Gibt es in Rußland zur Zeit reiche Leute? Natürlich! Hat doch der und der berühmte Russe 5 Milliarden Mark Vermögen und der andere hat 3 Milliarden und so weiter. Also man rechnet übrigens in Rußland schon wieder in Milliarden, ich wäre froh, ich könnte in Millionen rechnen. Aber weiter! Ich habe ihn dann gefragt: Und warum investiert diese Person, eine reiche russische Person, die 5 Milliarden Mark Vermögen hat, warum investiert sie nicht in Rußland? Warum nicht? Warum investiert sie im Westen? Ganz einfach deshalb, weil der russische Geschäftsmann schon längst erkannt hat, was ich bereits schon im ersten Punkt zur Orientierungsphase gesagt habe.

Zwischenfrage:
Wen machen Sie dafür verantwortlich? Warum ist das so?

Antwort, Prof. Niethammer:
Ich stelle fest: So ist es. Wer hat die Reformen nicht durchgeführt? Ich sage, es ist klar, es sind die politischen Verhältnisse. Es hat keinen Sinn für mich, als Consulter, als ein Betriebsconsulter irgendwelche Schuldzuweisungen an irgendwelche Gruppen oder Personen zu machen. Ich kann nur sagen: So ist die Situation. Es ist sehr viel Geld, sehr viel Kapital, nationales Kapital in Rußland. Es wird aber nicht investiert in die eigenen Betriebe, ganz einfach, weil diese Leute wahrscheinlich annehmen, daß das Kapital zu risikoreich dort angelegt wäre.

Kommentar:
Die Hauptschuld sehe ich darin, daß sich die vielen westlichen Geldgeber gar nicht koordinieren. Wir erleben es im Senior Experten Service oft, daß die eine Firma von allen Seiten bekommt, die anderen erhalten gar nichts aus dem Westen. Da liegt der Hase im Pfeffer. Sie können den Russen und den Ukrainern keine Vorwürfe machen. Wenn sie von einem Geld kriegen, nehmen sie es natürlich. Sehen Sie: Wir haben in Deutschland nicht einmal eine Koordinierung. Die Wirtschaftsministerien machen das eine, andere irgend etwas anderes. Da spricht sich keiner ab. Und es sind mehrere Versuche unternommen worden, daß man das koordiniert, daß man sich an einen Tisch setzt.

Antwort Prof. Niethammer:
Ja, das habe ich jetzt nicht gemeint. Sondern ich habe gemeint, es sitzt ein Russe da, vielleicht in Jekaterinenburg, er hat 5 Milliarden Mark Kapital und investiert dieses Kapital an der Börse in Europa.

Zwischenfrage:
Als Russe frage ich, woher hat er die 5 Milliarden Mark bekommen?

Antwort Prof. Niethammer:
Das ist nicht die Frage, das interessiert mich nicht. Für mich ist es nur wichtig:
Warum investiert er nicht das Geld in die russischen Firmen?

Anmerkung:
Für uns als russische Bevölkerung ist es aber wichtig: Woher hat er die 5 Milliarden Mark bekommen?

Zuruf:
Die Russen wissen, woher er es hat!

Bemerkung, Prof. Niethammer:
Für uns Deutsche ist es nicht so wichtig, woher das Geld kommt. Wir brauchen in Osteuropa eine Gesellschaft mit einer gesunden funktionierenden Wirtschaft! Dazu gehört, daß wir in Osteuropa russische Unternehmer haben, die das Geld, vertrauend in die eigene Wirtschaft, dort auch investieren. Solange sie selbst dies nicht tun, wird kein Ausländer großartig investieren. Und so brauchen wir keinen Consulter, der das russische Geschäftsfeld bearbeitet. Das ist das Problem.
Die Amerikaner machen grundsätzlich nur Konsumprodukte in Rußland, alles sehr kurzfristig. Sie bringen also die Kartoffelchips nach Rußland, währenddessen die russischen Kartoffelfelder selbst nicht abgeerntet werden. Also ich weiß nicht. Das ist sicherlich eine sehr gute Art des Marktgewinns, aber es ist keine gute Methode, wie man die darniederliegende russische Wirtschaft sanieren kann.
Es geht also darum, Sicherheit zu schaffen für die russischen Investoren, damit diese wieder Werte schöpfen können.

3. Kurzanalyse zur Sanierungsfähigkeit des Unternehmens
Wollen wir fortfahren. Ein Consulter hat nun eine Branchenanalyse erstellt. Jetzt schaut er sich die in der Branche vertretenen Firmen mit ihrem Firmenprofil an. Er möchte jetzt künftige Kunden gezielt in der Region suchen. Er spricht mit verschiedenen Geschäftsleitungen. Er überprüft die Sanierungsfähigkeit des Betriebes einerseits und die Sanierungswilligkeit des Managements in diesem Unternehmen andererseits. Das ist eine Arbeit, die Consulter zu zweit in etwa einer Woche durchzuführen. Das Ergebnis ist eine Kurzanalyse des Unternehmens, und sie wird von dem Unternehmen bezahlt zu einem für den Consulter nicht kostendeckenden Satz. In der Regel sind es zwischen 6000 und 20000 Mark, jenachdem, wie groß die Firma ist. Es wird das Informationssystem beurteilt, Produkt, Programm, Vertriebsorganisation gegenüber dem Mitbewerbern untersucht, dann werden die Verfahrenstechnik und Logistik untersucht, Einkaufsdisposition und Lagerhaltung, Forschung und Entwicklung, Patent- und Lizenzverträge, Stabsabteilungen werden analysiert, Systemrevision, Projektmanagement, Vorschlagswesen; Standort und Rechtsform des Unternehmens.
Meine Damen und Herren, es kann durchaus sein, der Consulter hat so eine ganze Reihe von Firmen angetroffen in Osteuropa, die diese Prüfung mit Bravour bestanden hat, die sehr gute Voraussetzungen im Hinblick auf westlichen Konkurrenten hatten, was diese Punkte anbelangt.

4. Analyse: Sanierungswilligkeit des Managements
Aber viel wichtiger ist, daß man überprüft und zu einem Ergebnis kommt, ob das Management des Unternehmens auch sanierungswillig ist. Möchte es eine Sanierung oder gibt sie das nur vor, zu wollen. Und das untersuchen wir im vierten Punkt, in dem wir beschreiben wie wir das machen, Methoden usw. Darauf kann ich jetzt nicht eingehen.

C. Zwischenbericht: Unternehmensprofil, Standortanalyse
Wenn wir dann diese Phase B haben, dann erstellen wir als Consulter unter dem Punkt C einen Zwischenbericht. Dieser Zwischenbericht ist in den 6 bis 10 oder 20 Tausend Mark Auftragssumme (Pauschalsumme) enthalten. In diesem Zwischenbericht steht das Unternehmensprofil, woher kommt die Firma aus der Vergangenheit, also die Traditionslinie; wohin geht sie in der Zukunft. Er enthält eine Standortanalyse im Hinblick auf dieses Unternehmen. Diese ist nicht zu verwechseln mit der Regionalanalyse oder der Branchenanalyse, die ja mehrere Unternehmen bzw. die Region als Objekt umfaßt. Jetzt steht die Analyse des Standortes eines bestimmten Unternehmens im Blickfeld.

D. Vorschläge
Der Consulter macht nun dem Unternehmen Vorschläge einer Zusammenarbeit zwischen westlichem Consulten, diesem Unternehmen und anderen Unternehmen weltweit. Wir können zum Beispiel vorschlagen, der Betrieb ist so am Ende; wir können nur noch versuchen, ihn zu liquidieren. Wir können aus der Liquidation Teile herausnehmen und vielleicht noch retten in Vermählung mit Teilen anderer Unternehmen. Aber der Kern ist generell zu liquidieren. Ich spreche jetzt nicht nur von Osteuropa in diesem Punkt, sondern könnte so auch von südamerikanischen Betrieben oder dergleichen sprechen. Wir würden unter Umständen vorschlagen, einen Verbindlichkeitsschnitt durchzuführen. Also einen außergerichtlichen Vergleich anzustellen, indem wir unserem Lieferanten sagen, wollt ihr, daß wir weiter existieren. Wenn ja, dann müßt ihr auch auf Außenstände, die wir euch gegenüber haben, zu 50 Prozent verzichten. Also das ist ein typischer außergerichtlicher Vergleich. Oder aber, wir sagen, dieses Unternehmen braucht viel neues Kapital. Es ist zu heilen. Doch dazu ist eine andere Rechtsform notwendig. Wir schlagen also eine Umwandlung vor. Oder aber wir schlagen vor: In diesem Unternehmen ergingen so viele Fehlentscheidungen in den letzten Jahren, die darauf basieren, daß das Informationssystem sehr schlecht ist. Wir schlagen vor: 1. Das System des Organisationsablaufs zu entwickeln. Oder aber wir schlagen 2. vor, die Prozeßstrukturen zu verändern. Also zu investieren in die Verfahren und Technologien. Das ist der Punkt, der ständig von den russischen Partnern gewünscht wird. Sie wollen keine weitere Mitarbeit. Keine Mitarbeit in den oberen Punkten. Sie wollen immer nur Kapital für neue Verfahren und Technologien. Der letzte Punkt ist der Beratungspunkt. Ich nehme meine vielleicht 8000 Mark als Consulter, ich nehme sie, gehe nach Hause und ärgere mich, weil ich aus der Branchenanalyse heraus für eine Sanierung die falsche Firma ausgesucht habe. Sie ist nicht sanierungsfähig bzw. nicht sanierungswillig. Das haben wir natürlich sehr oft in Rußland gehabt. Die Firmen haben diese Kurzanalyse machen lassen, sie haben sehr gerne diese Berichte gehabt, mit denen man dann wieder was vorzeigen konnte. Aber sobald es an die konkreten eigentlichen Beratungsdinge ging, sobald es darum ging, daß man wirklich nach dem Beraten investiert, umsetzt und Rentabilität erwirtschaftet, da haben wir auch große Erfolge gehabt. Das muß man sagen. Aber natürlich im Verhältnis größer war die Anzahl der Abbrecher, die dann nicht mehr wollten, als der Anzahl derjenigen, die sagten: Arbeiten Sie mit uns zusammen!

Zwischenfrage:
Wie oft findet ein Abbruch statt, weil eigentlich das Management ausgewechselt werden müßte?

Antwort, Prof. Niethammer:
Also ich muß Ihnen sagen, daß ist eine sehr gute Frage. Und wir haben da auch methodisch eine ganz interessante Lösungsvariante. Wir haben diesen Leitungs- oder Führungskreis der wollte, der sanieren wollte, der was ändern wollte, der Reformen in seinem Unternehmen offen gegenüber stand, aber nicht konnte, weil ihm Kenntnisse fehlten. Den haben wir unterschieden von denjenigen, der nicht wollte und nicht konnte und denjenigen, der gekonnt hätte, der die Fähigkeiten hatte, aber im Grunde nicht wollte und durfte. Die haben wir unterschieden. Wir hatten diese Manager sehr gern, die wollten, aber häufig nicht genügend Wissen hatten. Für diese Leute haben wir dann Weiterbildungsmaßnahmen im engen Kreis, mit vier oder fünf Personen gemacht. In diesen Weiterbildungsmaßnahmen konnten dann wirklich eine Fülle von Fragen beantwortet werden, die über das eigentlich Fachliche hinausgingen. Das hat eine gute Basis für eine Zusammenarbeit geschaffen. Diese Weiterbildungsmaßnahmen, dieses Training ist eine sehr sehr gute Sache gewesen.

E. Hauptsanierung:
Wir als Consulter kommen dann zur nächsten Phase. Die Erstellung des Hauptvertrages. Und hier gibt es verschiedene Vertragsvarianten, die wir unseren künftigen Kunden vorlegen, wo diese wählen konnten. Wir können einen Beratungsvertrag ausrichten, der streng problemorientiert ist. Aus der Fülle von Problemen, die festgestellt sind, werden zwei oder drei herausgegriffen, und diese drei Probleme oder nehmen wir einmal an, ein Problem wie das Informationssystem, das wird bearbeitet. Die Bearbeitung dieses Problems kostet so und soviel tausend Mark. Das hängt eng mit der nächsten Vertragsstufe zusammen, mit dem zielorientierten Vertrag, zum Beispiel Kostenrechnungen. Uns wird nicht gesagt, sie müssen jetzt das Problem Fixkostenabrechnung, Fixkostenanfall lösen, das in diesem Unternehmen extrem schlecht ist, sondern es wird uns gesagt, sie müssen in diesem Betrieb so und soviel Prozent an Kosten einsparen. Also ein globales Ziel für einen bestimmten Betriebssektor wird definiert und genannt. Das ist für uns immer ein schwieriger Vertrag gewesen, weil wir hier Zielorientierung haben. Hier sind vielleicht 10 Prozent angesetzt, 10 Prozent Umsatzsteigerung durch Marketingmaßnahmen oder 10 Prozent Kosteneinsparung. Unsere Maßnahmen aber erreichen zum Beispiel nur 8 Prozent. Dann haben wir den Vertrag nicht erfüllt und haben mit erheblichen Abschlägen zu rechnen. Oder wir haben durch unsere Maßnahmen im Kostensektor statt 10 sogar 15 Prozent eingespart, dann können wir für diese 5 Prozent plus nicht mehr verlangen. Wir haben ja nur 10 Prozent vertraglich vereinbart. Deshalb arbeiten wir mit unseren Verträgen sehr gerne ergebnisorientiert. Das heißt, aufgrund der Analyse, die wir durchgeführt haben, gehen wir in ein Sanierungsfeld und auf diesem Sanierungsfeld werden wir erfolgreich sein und wollen entsprechend dem Nettoerfolg beteiligt sein. Hier kommt auf den ausführenden Revisionsleiter, Sanierungsleiter wieder ein Problem zu, es entsteht ein Problem für den Consulter. Hat er in seiner vorangegangenen Kurzanalyse das falsche Unternehmen gegriffen oder hat er beim richtigen Unternehmen unter Umständen das falsche Sanierungsfeld bearbeitet, dann macht er jetzt keinen Nettoerfolgsschritt und damit für sich keinen Gewinn, der ausreicht, um seine eigene Betriebszielsetzung für einen bestimmten Zeitraum zu erreichen.

Hier meine Damen und Herren ein Beispiel, damit das besser verstanden wird. Ich habe beispielsweise neben meinem eigenen Consulterbüro noch Kontakt zu Consulterbüros von Leuten, die neu gegründet haben, die ihre Erfahrungen noch sammeln müssen. Die geringere Tagessätze haben als ich. Wenn ich jetzt feststelle, ich komme mit meinem angestrebten Ergebnis persönlich nicht ins Trockene, wenn ich mich hier um eine Firma in Osteuropa bemühe, währenddem es viel rentabler für mich ist, zur gleichen Zeit für eine Firma in den asiatischen Staaten zu arbeiten. Was ist da zu tun? Das ist ja das Problem, was generell in Osteuropa nie gesehen wird. Da wird immer gesagt, warum kommt ihr nicht, wer zu spät kommt, den bestraft das Schicksal. Das ist Blödsinn. Ich als Consulter überlege mir, ich habe da zwei Möglichkeiten: Eine Firma in Rußland zu beraten, mit der werde ich ein bestimmtes Ergebnis erwirtschaften und eine zweite Firma in China, mit der werde ich ein wesentlich höheres Ergebnis erwirtschaften. Aufteilen kann ich mich nicht. Also werde ich den Auftrag an dieser Stelle, bei Erstellung des Beratervertrages abgeben an einen Kollegen, für den sich dieses lohnt. Ich kann jetzt sagen, na ja gut, dann soll es doch der andere Kollege machen, der einen kleineren Tagessatz hat. Das ist aber sehr schlecht für die russische Volkswirtschaft, denn ein Newcomer im Consultingbereich wird für diese Firma keine qualitativ hochwertigen Geschäftsverbindungen finden.

In dieser Phase stelle ich dann die Schwachstellen in meinem Sanierungsfeld fest und gewichte diese Schwachstellen und mache Vorschläge, wie diese Schwachstellen beseitigt werden können. Das kann natürlich sein, daß ich während dieser Prüfung, während dieser Gewichtung der Schwachstellen feststellen muß, daß der ganze Organisationsablauf und diese ganze Organisationsstruktur verloren ist. Die wird verworfen, abgeschafft. Dann muß ich andere Methoden anwenden. Das ist zum einen die Revisionsmethode, Feststellungen im einzelnen, Verbesserungsvorschläge, das ist sozusagen die Methode, die etwas evolutionär entwickelt. Entgegengesetzt dazu gibt es die Managementmethode, die das alte System einfach abschafft und an dessen Stelle ein neues setzt.

F. Abschlußbericht
In der nächsten Phase wird dann der Abschlußbericht, also der Hauptbericht erstellt. Wobei wir hier unterscheiden in einen internen, in einen geheimen Bericht für das Unternehmen und auf diesen internen Bericht und später im Businessplan basiert ein externer Bericht, der Geschäftsfelder definiert mit Partnern. Ich möchte Ihnen nur sagen, 1993/94 habe ich eine Beratung aufgenommen in der Regionalverwaltung Saporoshje. Es war damals so, die leitenden Präsidenten, Vizepräsidenten und wie sie alle hießen, haben zu mir gesagt, lehren sie unseren Leuten, wie man einen Businessplan erstellt. Warum? Ganz einfach. Es gab damals einige Professoren aus den Staaten, aus den USA, und die haben damals gesagt: Es wird zu Euch kein Investor kommen, solange kein Businessplan besteht. Also wollten alle den Businessplan. Da sagten auch kluge Leute sowie auch irgendwelche kleine Unternehmensberater: Ich kann euch lehren, wie man einen Businessplan erstellt und zwar innerhalb einer Woche. Das war dann die Zeit des Businessplanwahnsinns. Sie wissen jetzt, was wir als seriöse Westconsulter unter Businessplan verstehen. Da brauchen wir eine Reformdruckanalyse, da brauchen wir eine Regionalanalyse, da brauchen wir eine Branchenanalyse, da brauchen wir eine Kurzanalyse des Unternehmens, da brauchen wir Hauptbericht des Unternehmens, und aus diesen 5 Berichten, die aufeinander aufbauen, läßt sich ein seriöser Businessplan ableiten.

Bemerkung:
Das ist dann ein Idealplan. Haben Sie den jemals erreicht?

Antwort, Prof. Niethammer:
Haben wir erreicht. In der Region Saporoshje haben wir Businesspläne gemacht, wo diese Aufeinanderfolge der Arbeitsleistungen stattfand, und wir damit zu seriösen Aussagen kamen. Jaja, das haben wir schon erreicht. Aber wenn es in anderen Fällen nicht erreicht wurde, war es ernüchternd. Aber es ist zu erreichen. Man kann es erreichen, wenn man Wirtschaftsförderungsgesellschaften aufbaut, wenn man eine Wirtschaftsförderungsgesellschaft hat, wenn man die Regionalanalyse macht und alle diese Dinge. Und das ist in vielen Regionen gemacht worden, in der Region Wladimir, Region Petersburg. Aber die Gelder sind dafür verbraucht worden. Es ist alles verbraucht worden.

Zwischenfrage:
Wie lange braucht man für eine Regionalanalyse?

Antwort, Prof. Niethammer:
In Rußland habe ich die Erfahrung gemacht, daß in der sowjetischen Zeit schon ein hervorragender Bestand an wirtschaftsgeographischen Instituten bestand. Da mußte man nicht von vorne anfangen. Hier konnte man darauf zurückgreifen. Es sind zwar ideologisch gefärbte Zahlen gewesen, aber wenn man diese Ideologie herausfiltern konnte, wenigstens zum Teil, konnte man durchaus wirtschaftsgeographische Karten hinsichtlich Einpendler, Auspendler, Verkehrsaufkommen usw. haben. Das war auch dort sehr genau und sehr gut gemacht und das konnte man gebrauchen. Das war nicht schlecht.
Dauer von Regionalanalysen: Ich habe zur Zeit eine Studentin eingesetzt in Mariopol, sie sollte eine Regionalanalyse für Mariopol machen. Sie bekommt das vom bayrischen Wirtschaftsministerium bezahlt. Sie schaffte das an einem Tag. Sie ist da auch eingeübt. Sie war also schon in meinem Seminar. Sie hat auch schon an anderen Regionalanalysen als Assistentin mitgearbeitet und bekommt jetzt dort die Unterstützung der Regionalverwaltung.
Dauer von Branchenanalysen: In Betrieben mit 150-200 Beschäftigten eine Woche. Bei Betrieben mit 2000-5000 Arbeitnehmern hängt es davon ab, wie stark die Sparten sind, die diese Firma vertritt. Wenn wir also viele kleine Sparten haben, wie das in Rußland sehr häufig ist, dann dauert es 4 Wochen. Länger darf es aber nicht dauern, weil wir sonst nicht mit unseren Pauschalpreisen zurechtkommen.
Dauer der Hauptsanierung: Es kommt hier natürlich darauf an, was für ein Sanierungsfeld wir da bekommen. Wenn wir als Sanierungsfeld die Kostenrechnungen bekommen und wir können auf der sowjetischen Kostenrechnung in diesem Betrieb aufbauen, was durchaus möglich ist in jeder einzelnen Sparte, nicht Bilanz, sondern die Zahlen, die ermittelt wurden für den Staatsplan je Abteilung, dann läßt es sich also in einem Vierteljahreszeitraum machen. Aber da muß ich folgendes sagen. Wir hatten zur Sowjetzeit feste Richtlinien und Anweisungen für den Buchhalter, wie er seine Kosten und Leistungen, also Kostenrechnungen, verfaßt und berechnen muß. Wir haben in Deutschland eine bestimmte Vorgehensweise, was die Kosten anbelangt, die sich in der Zwischenzeit an die amerikanische angeglichen hat, obwohl unsere noch aus dem Dritten Reich kommt. Das Enttäuschende, und jetzt sind wir wieder bei den Reformen, ist, daß die russischen Reformen nicht in Richtung Aufbau einer Kostenrechnung nach Richtlinien, wie sie jetzt der deutschen und amerikanischen Kostenrechnung entspricht, vorgegangen sind, sondern sie haben sich wieder an die alten Staatsplan-Richtlinien angeglichen. So haben wir jetzt drei Buchhaltungen in Rußland, das ist die Bilanz, dann die Zahlen, die die Buchhalterin an die Planungsabteilungen der Region liefern muß, und unsere Art der Kostenrechnungen, die dazu dient, Entscheidungen des Unternehmers zu erleichtern. Und da drehen unsere Buchhalterinnen dann meistens fast durch und sagen: das kann doch nicht sein, daß man so etwas machen muß. Aber es ist so, da sind zur Zeit große Schwierigkeiten. Aber ich kann Ihnen sagen, eine Beratung, die wirklich jetzt professionell durchgeführt wird, dauert also in der Regel ein halbes Jahr.

Haben Sie noch Fragen? Ich bin nämlich fertig. Ich habe Ihnen einen Einblick gegeben, so wie der Consulter in Westeuropa arbeiten muß. Die Arbeitsschritte, so wie ich sie Ihnen vorgeführt habe, muß der Berater in Rußland lernen. Da sind sie in Rußland noch weit zurück, diese Arbeitsschritte so ohne Unterstützung machen zu können, in vielen Regionen geht das überhaupt nicht.

Meine Damen und Herren, was mich betrübt, ist immer von Reformen im volkswirtschaftlichen Bereich zu hören, sie hören laufend, das Bankensystem und das Kreditsystem wird aufgebaut, die Staatsbank muß aufgebaut werden. Doch keiner spricht in unserer Presse von mikroökonomischen Reformen und was dazu alles gehört. Wir wissen es jetzt: Regionalanalyse und so weiter... Und wenn hier nichts passiert, meine Damen und Herren, wenn wir hier nicht Partnerschaften aufbauen können zwischen West und Ost, dann werden wir weiter von der Rußlandkrise zu sprechen haben.